9年实战案例,2万字破解名酒系列酒增长瓶颈|争鸣

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  背靠主品牌,名酒系列酒突围该从何处落子?

  文 | 付文利 bet365 (ID:YJTT2016)

  作者系儒军咨询机构创始人

  自上世纪90年代诞生至今,A名酒旗下的C品牌已成为A名酒的重要子品牌之一,采取省级平台运营商渠道模式。该品牌有多个系列和品项,零售定价从50-200多元,其中2009年推出战略产品雅系列,主力品项定价在接近百元,2016年选系列上市定价在200-300元。

  2009年初雅系列上市,其承载的使命为带动整体C品牌的复兴和产品结构的优化,提出以价格为核心的营销过程管理与定点管理思想,推行精细化创新营销模式。

  “一千个人眼里有一千个哈姆雷特”,因各省平台商的不同,产品在市场执行中就有一定差异。 本文选取的一个省市场,在C品牌省级市场中具有典型特征,纵观其2009-2017年运作得失,横向对标先进市场和领先品牌,旨在管中窥豹,共同探讨名酒系列酒的突破之道。

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  运作产品遇到问题

  该省白酒市场容量几十亿规模,2008年以前,省内中端酒并没有主导品牌,全国化品牌以及本土产品都占有一席之地,随省内中端酒市场竞争越发激烈,2009年后全国化品牌发展势头较猛,已成为省内中端酒的领军品牌。

  C品牌再次在该省全面运作始于2008年。

  C品牌在平台运营商系酒业知名商家,成立于上世纪90年代。创始人21年前从公务员下海,由于当地公务员履历加上个人天赋,其与当地名酒厂有较为深厚的渊源。

  借助名酒兴起的大势,风雨兼程二十余载,该酒商成为诸多名酒在该省最大的运营商,有近3000个单品,涵盖“超高端、高端、中端、低端”的消费价位,销售网络覆盖全省地级市和县bet365官方 份及省会KA系统。

  2011年,该酒商提出五年内销售10亿元、十年内销售20亿元宏伟目标。该平台商依托高端名酒而兴,是极其成功的创业案例,就此也产生路径依赖,高端名酒成功也成为运营名酒系列酒遭遇挫折之母,该酒商除运营C品牌外,同时也是另外一个名酒的省级平台商,多年来 该酒商 运作名酒系列酒并不理想,至2017年近十年,已经到了非常关键的一年,仍然面临诸多困难。

  该酒商在 2009-2017年中遇到哪些问题,笔者从销量、市场布局、价格、促销、品牌培育、组织管理六个方面来分析。

  (一) 销量多年不容乐观——与名酒复兴趋势不尽吻合

  2009年C品牌雅系列上市,开局顺利,至行业调整前的2012年C品牌逐步到达了当地销售的顶峰,2013年八项规定出台,行业大势急转直下,2014年基本到达名酒销量的底部,2015年名酒销量探底V形反转。

  2012年后,C品牌销量(指平台商在全省的销量,以下同)开始下滑,除2014年比2013年增长外,2015年比2013年下滑15%,并未触底反转,2016年比2015年继续下滑20%,其中主力系列下滑30%,到达C品牌在当地销量的阶段底部。

  对比同期C品牌单省第一的H1省,H1省C品牌在2015年销售到达阶段顶峰,2016年C品牌销量仅比2015年约下降约3%,和省内下滑20%形成一定差距,H1省白酒容量为D省6-7倍,2016年C品牌销量约为D省20余倍,在名酒行业趋势V形反转下,D省数据值得关注,见下表。

  ▲连续4年A名酒、D省C品牌、H1省C品牌销量变化趋势

  (二)市场布局——面窄点弱、重心过高

  从招商覆盖率来看,C品牌主力雅系列上市两年后,2011年,省内地级市区一级基本覆盖,县级市场中,C品牌招商空白区域为64%。可圈可点的市场是B、G、F市。自C品牌2010年提出“百强县打造”战略决策以来, 借势厂家的东风,除下沉G、F市部分重点乡镇外,此前的市场布局持续到2017年基本没有改变,覆盖率未升反降 ,其中2016年比2015年地级市县分销商减少41% ,市场发展极不均衡,见下表。

  ▲D省C品牌区域招商覆盖率变化

  2016年C品牌新品选系列在全国上市,2017年4月就省内新品布局覆盖进度对标标杆H1省,从地级市和县招商覆盖率来看还有一定差距,见下表。

  ▲D省和H1省新品区域招商覆盖率比较

  同一时间上市,两省新品布局进度还是有一定差距,尤其在县级,该省省落后45%,时间当时已到四月,一年之计在于春,如招商布局尚没有落地,后期工作都要受到相应的影响。

  从重点市场的建设来看,H1省重点布局H1北3个地级市及N市,其中,重点乡镇销量突出,该省重点布局部分地级市。

  根据纵向和横向对比,C品牌布局面窄点弱, 从2011年到2017年间,县分销商覆盖率从36%降到13%,新品县份布局迟滞,说明C品牌区域重心不断抬高,定位主战场在地市一级 。

  (三)价格打穿——消费者愿买,但商家不愿卖

  2013年前C品牌销售采取顺价模式(逐级加价),2013年导入半控价(平台商给分销商,分销商给门店的价格是一样的,分销商利润靠平台商返利和随货配赠)。 半控价之初,E商推出了“买2送1”政策(买2箱送1箱本品),终端进货和消费者宴席同步执行“买2送1”,这场活动演变成了零售降价和渠道促销 。

  例如,主力雅系列核心品项标牌价为118元/瓶,“买2送1”后最高零售成交价格变为78.6元/瓶,是典型“定高卖低”,该活动到2016年1月停止。 持续近三年的 “买2送1”精准持续的锚定了2013年后C品牌在该省消费者心智中的价值定位,这是C品牌价格走低的重要决策起因。 C品牌存量2014年后逐年显著下滑,显现的是冰山一角,在冰山之下与价格逐步打穿密切相关。

  见微知著,以省内三大主力市场之一的某地级市场为例, 2017年4月笔者通过实地走访和数据比对预测,C品牌在该市2017年存量难保,新品增量可期 。

  该市核心客户(烟酒店等)约20家,其中有50%为批发市场客户,批发客户占总体销量约40%,对比其2016年和2015年数据,得出结论:

  宴席对 该市 C品牌销量贡献达到50-80%,宴席总量中50%-80%又是由批发市场商家获得,同时也是C品牌主力品项H销售的主要载体,核心品项占C品牌销量的40%,稳定核心品项销量对保存量意义重大。

  通过历史销量比对测算,2016年宴席场次比2015年减少40%,随之,2016年销量比2015年下滑25%,从2017年1-4月核心品项实际销量推测出其全年将比2016年继续同比下滑33%,意味着2017年获得宴席数量也将随之减少。

  价格下滑、渠道推力锐减是宴席减少、主力H品项销量下滑的重要原因。

  C品牌雅系列主力50度核心品项2009年D省上市,到2013年零售标牌价为118元/瓶,该市近年实际成交价不到80元/瓶,2017年再到成交价60多元/瓶,价格持续下滑、渠道推力锐减是该市C品牌获得宴席数量减少、销量下滑的重要原因,而价格持续下滑近12%恰恰源于批发市场。有的批发户每瓶加价1-2块就卖,导致商家推力锐减。

  同时,批发市场外核心烟酒行因报价比批发市场高,几次得罪客人甚至同学、好友,以致后来都不敢报价。如其朋友婚宴指名购买C品牌,烟酒行跟我们业务人员说“你就按给我的价格给客人送过去吧,我没法接这个单,给你帮忙了。”

  另有核心商家反馈,“卖C品牌9件不如卖其他品牌产品6件,如消费者主动点名买C品牌H,我就算清库存了,白干不挣钱,如消费者不点名要H,我就推荐别的产品如西凤等”,可见批发市场模式难以为继。

  类似案例此前发生在另一市,C品牌因批发而兴旺,但只是昙花一现,后因批发而快速退市。 批发市场的实质是“消费者比价,价低者得”,批发市场商户之所以便宜能够销售,是建立在该产品有明确的消费者指名购买前提下的,是厂商协力树立价格标杆 ,利用商家客户资源,推荐试饮、口碑相传进行品牌培育的结果。如果没有围堰造田的努力就没有消费者点单,那么批发市场即使便宜也批发不出去。

  2009年,笔者给拉芳洗发水做营销咨询,那时企业就在日化市场中关闭批发,可见2009年日化行业成为常识的到2016年在还发生在名酒营销实践中,这是行业营销认知的差距, “千里之堤、溃于蚁穴”是批发市场之于价格体系影响的最有效的注解 。产品是被价格搞死的,价格是被批发搞死的,“把价格做烂了,离退市就不远了”其实并不夸张。

  (四)渠道促销——利在当下,弊在来年

  笔者将市场费用分为五个类型: 渠道促销费用、终端建设费用、消费者促销费用、品牌培育(推广)费用、人员费用 ,其中渠道费用主要是指对终端进货的奖励,如进10件送3件,进100件送旅游等,渠道费用是鉴别营销模式的试金石。

  2011年C品牌渠道促销费用占到总市场费用的65%以上,“消费者促销+陈列奖励+品鉴会”合计占总市场费用不足7%,同期,商家在省内运营其他名酒系列酒渠道促销费用占70%,动销费用只占3%,再看五年后的2016年,见下表。

  ▲四个主要地市C品牌市场费用占总市场费用变化趋势

  从上表看到, 五年后渠道促销费用不降反增,市场费用中有74.8%花在刺激门店如何多进货,加上2013至2015年三年中省内常年对渠道和消费者执行“买2送1” ,致核心品项(50度)118元/瓶的标牌价格定位被人为拉下,最终零售成交价在70多元,在批发市场变成了60多元,实际售卖在与百元产品定位显著不同的价位带。

  “市场费用投向主要还是集中在终端门店,陈列、进货奖励、旅游促销,终端订货会、答谢会等……公司全年开展了大量的终端门店进货促销活动,我们业务人员90%以上是在和终端老板喝酒应酬,搞好关系,但终端并不完全买账,没有取得预期销量”。这是渠道促销的真实写照。

  因为什么? 做消费者(品牌)培育工作繁杂,又要投入短期又不见效,渠道进货奖励省力简单,短期能压货 ,但此举无异于杀鸡取卵、饮鸩止渴。因为市场费用总量是守恒的,在市场费用几乎被渠道压货消耗殆尽前提下,已无更多资源投入终端动销与品牌培育,市场后继乏力,渠道促销的效果越来越差。

  对标近年劲酒市场费用的使用沿革,不难发现, 劲酒始终强调非饱和供货,劲酒的市场费用基本是终端建设费用和消费者(品牌)培育,近年劲酒正不断消减终端建设费用加大消费者(品牌)培育 ,这恰恰是名酒系列酒费用投向的差距所在。

  (五)品牌培育——定位偏重于喜宴,商务培育乏善可陈

  该省对于C品牌在喜宴的推广是非常成功的,大品牌、酒质好、价位低、铁盒喜庆装,且常年宣传买“2送1”,成为当地喜宴主力品牌之一,作为商务用酒却一直不温不火。

  所谓“种瓜得瓜种豆得豆”,婚宴为主的品项往往不能成为商务接待的主力品项,C品牌雅系列主打商务品项瓶型、颜色设计尚存不足,品牌缺乏培育。

  纵观2009到2017年,该省在C品牌培育上除宴席宣传力度较大外,其他品牌培育寥寥可数:省内做过气排球赛、开展暑期实践工程,小品会,多次组织分销商(门店店主)厂家之旅、每年开展商家推介答谢会,更多是侧重商家的推广活动,而针对消费者的培育大多是昙花一现,坚持不下来。

  C品牌也曾投入很多店招、特殊陈列和户外广告等,而地面氛围投放是静态的、单向的,并不必然带来品牌和销量提升 ,前车之鉴就是恒大冰泉和开口笑,综合这些品牌推广,结果是喜宴市场培育成万,而商务市场表现乏善可陈,商务用酒一直牢牢被另一品牌系列等占据,几近固若金汤。

  (六)组织管理——混销模式不适合运作名酒系列酒

  2010年前该省代采取混销模式(所有品牌的酒混着卖),2011年发现代理的高端某品牌采取的品牌制组织模式很好,于是2011年初一刀切, 效仿把所有品牌组织模式全部改为品牌制,过犹不及、一放就乱,留下满地鸡毛,2011年下半年组织模式回到老路 。

  2012年,另一品牌高端酒利润很高,所以该省代商铺的摊子比较大,前端主要包括省会及各地市销售分支,商超分公司和直营分公司(专卖店),后台部门设市场部、行政部、人力资源部、财务部、储运部等,人员数量达到顶峰。

  各地市销售采取混销模式,所有产品混着卖,这样成本集约,每个月会下名酒、系列酒、红酒等销量考核指标, 其中某名酒系列酒权重较大,考核指标过多,经常顾此失彼,鱼和熊掌不可兼得,营销和管理都十分粗放 。

  2013年,行业开始深度调整,高端名酒价格急转直下,几近倒挂。该省代果断进行快速的精简收缩,裁员、降薪、关店,繁华暂落见真淳,到2017年公司人员规模缩小了一半多,区域销售人员也同比减少,直营门店、商超、各地市办事处进行了显著的收缩。

  此后,除2016年开发APP卖酒(酒商开发自己的APP是极具战略眼光和前瞻意识的)和引入区域模拟承包制外,营销和管理依旧粗放,服务意识淡薄,人员流动多年来一直如“行云流水”,人才队伍建设停滞, bet365 总之,九年之中不管如何变革,混销模式最终沿袭下来 。

  为什么名酒系列酒在省级市场少有突破? 除了前面分析的策略原因外,跟省平台运营商的销售组织模式高度相关——没有组建主专销团队 。

  因为商家对名酒系列酒的定位和销售模式认识不清,从组织上很多经销商多年延续全品“混销”模式,沿用传统批发, 表面上看来对于平台商效率很高、成本集约,实际上付出了机会成本,即便未把握住名酒系列酒运作机遇,这跟战略品牌未坚持组建主专营团队密不可分 。

  混销经营模式多年沿用的原因在于三种:

  第一种,平台商老板看到了问题和趋势,边改边看、不行再改,顶层设计不清,变革路径不明,定力不够,形成折腾;

  第二种,平台商老板看到了行业深刻的变化,内心求变,但他们已成为投资人和决策者,需要依赖职业经理人去推动变革落地,而职业经理人存在路径依赖,导致变革虎头蛇尾、半途而废;

  第三种,厂家未坚持提出明确要求。

  以上是C品牌名酒系列酒在省内市场连续9年的运营轨迹,近几年笔者实地深入华中、华南省份,大多如此,不仅仅C品牌,A名酒其他系列酒等名酒系列酒市场运作大抵也是如此。

  为何名酒系列酒做不起来,同样不变的是对高端名酒营销模式的路径依赖,使你成功的东西同样可以走向挫折。正如黑格尔说,历史往往重复两次,第一次是喜剧,第二次往往不是简单的重复,经验和规律需要认真的分析和总结。

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  C品牌的顶层设计

  前面对运作C品牌九年进行了复盘,现在抬高重心,从品牌的角度分析C品牌的顶层设计。

  2009年,C品牌主力雅系列上市提出以价格为核心的营销过程管理与定点管理思想,推行“精细化”创新营销模式,在另一个省落地形成了样板市场并进行全国推广, 另一个 省属老少边穷省份,2009年初推行该创新模式,2011年人均消费C品牌酒居全国前列,模式是小市场大作为的经典之作,经验提炼如下:

  第一,主专营C品牌。平台商砍掉“地产酒”和其他品牌,只保留了C品牌和一个国产红酒,专心致志、聚精会神做C品牌,当做事业来做。

  第二,高度扁平化,不设地市二传手,通过股权激励直接干到区和县找分销商,分销商直接对准3个渠道终端,没有二次流通。

  第三,把“以价格为核心的营销过程管理”具体落实到“分销商全控价”、“终端商全控价”和“零售商管理价”上来,通过返利兑现利润管理价格。

  第四,定点管理。就是终端ABC分类管理法,其中最重要的是砍级返利,卖的越多,返利越多,门店利润越高。

  第五,聚焦打造重点县。

  第六,“精细化创新营销贵在执行力”。“精细化”创新营销注重营销过程、重视营销要素,首先是业务人员营销要素执行力做到第一。

  该模式在全国复制和推广时,效果还是有一定差距的,因全国省份情况各异,如何区分不同市场制定具体落地方案指引尚未提炼到顶层设计的层面,故难以有计划有组织的的去复制执行。 从执行层面来看:

  其一, 砍掉“地产酒”和其他同价位白酒品牌,成为主专营商家,很多省份平台商难以下这样的决心 ,经营品牌都是韩信点兵多多益善的,如省代就明确表达过这样的定位观点“我们公司不是 C品牌的专营商,我们是(多)名酒运营商”。

  其二, 不设地市分销商叫做扁平化,理念和实践非常先进,实际中往往难于操作 。N省相对较小,而很多省份平台商无法到地市开发数量众多的县区分销商,更多平台商习惯找一个地级市二传手,省时省力,像N省这样通过入股和分利方式凝聚分销商,大家也都认同,但执行复杂,由于规划和执行等各种原因,客观就会部分存在地市-县-乡镇分销商这样的渠道长链,管理的复杂度会增加。

  其三, 全控价的设计理念是非常有高度的,不足是执行相对繁琐 。一方面,因为部分存在地市-县-乡镇渠道长链,就会产生渠道的层级和分利,价格体系设计也需包容这些因素;另一方面,分销商很大部分利润控制在平台商手里,甚至零售终端的部分利润都掌控在上家手里,经过考核来分派,有进货时就返的,有季度返的,有年度返的,有给货的,有抵货款的,同时门店进货时还有不同的进货奖励政策, 无论从经营上还是从财务核算上都相对繁琐,有的分销商一年下来连盈亏都算不清楚,而繁琐的模式没有销量和利润及执行力的支撑往往难以推行和坚持,所以这个模式落地执行上就会有不同 。

  其四, 定点管理 。终端ABC分类管理,门店卖的越多,返利越多,利润越高,让店老板愿意卖,这就是一把双刃剑,会变相拉低零售成交价格。

  其五, 下沉打造重点县和乡镇 。这是相当部分习惯做高端名酒的经销商最不善长干的一件事。

  其六, 精细化管理好不好 ,当然好,但大家心知肚明,全靠执行力的,执行力是靠机制牵引和制度保障的,而制度的执行是要靠领导来推动的。

  前述模式可圈可点,是C品牌的先锋模范, 为探索以价格为核心的营销过程管理与定点管理思想,推行“精细化”创新营销模式提供了实践的样板,但从样板到复制不是一蹴而就 。各省平台商去观摩学习,感触很深,回来后“晚上想想千条路,白天醒来走老路”,难于复制或对复制展开各种各样的变通。后来H1省崭露头角,做到C品牌单省第一,H1省模式也没有被充分提炼到顶层设计层面,所以该模式都没有桃李天下。

  从名酒系列酒的营销实践来看,笔者认为尚存在以下不足:

  第一, 同一子品牌下的产品过于庞杂 ,认为多子多福,瓶型和颜色设计缺乏工匠精神。

  第二,渠道过长,厂家对接省级平台商,省级平台商要找市级分销商或县级分销商, 渠道链太长,与渠道变革的大趋势不相符合,实施渠道“短链再造”成为必然 。

  第三, 营销的顶层设计相对粗放 。有总体思想和框架但欠缺落地级方案支撑,需要商家自己去实践摸索,运作执行中会有不同的理解和操作,粗放营销模式遇到粗放的平台运营商,就是1+1<2。

  第四,模式和方案推动当中,由于名酒系列酒品牌派驻一线人员不足, 聘请咨询机构的人员能力和服务质量参差不齐,导致对关键问题的把握、市场成功经验的提炼不足,对成功经验复制和对运营商帮扶不足 。以前年份厂家派驻市场人员较少,厂家会对区域市场进行专项费用支持,虽然真金白银,但效果差强人意。

  第五, 对平台商成立专职团队主专营推动不足 。

  自2015年C品牌成立单独的品牌营销公司以来,在保障品牌、品质的基础上强化精细化营销和过程管理,不断实现跨越式发展。从2017年起选系列上市,顶层设计不断完善,人员增多,指导增强,费用支持增多,C品牌正不断焕发新的生机。

  以上从六个方面解析了C品牌九年中遇到的问题,其后分析了C品牌顶层设计,结合案例与相近品牌的经验,名酒系列酒的应如何突破增长的瓶颈?先要从定位谈起。

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  名酒系列酒运营中的厂商定位

  战略决定组织,组织决定人事,战略就是选择,而选择从定位开始。名酒系列酒运营普遍采取的是“双品”模式,大品牌+品质,采取“裸价+市场费用”方式交给省级平台商运营,平台商八仙过海各显神通,工厂会有一些专项的费用支持,此前系列酒运营结果都与这种合作模式有直接关系。

  那么在系列酒的运营中,厂商应该建立什么样的伙伴关系?

  (一)厂是什么定位

  首先, 是系列酒品牌运营的顶层设计者,又是系统执行方案制定的指引者 。顶天立地,不但制定品牌发展战略,品牌的三年和年度规划,也应制定不同类别市场的具体运作方案指引。

  其次, 样板市场打造和成功经验的提炼者 。通过战略资源投放和帮扶,指导、带领、协助商家落地具体运营方案,打造样板市场,提炼成功经验,输出模式和方法。

  第三, 成功模式复制者 。依据样板市场模式,按计划有序复制,不断提炼、完善成功经验。

  第四, 运营商经营能力赋能者 。在样板市场打造和复制过程中,给运营商赋能。只有指导是远远不够的,更多时候,厂家人员既是教练又是运动员,厂家派驻人员应深入一线带领商家团队打造样板市场,协助商家提炼对策和方案,理顺体系。

  第五, 市场费用聚焦投入的引导、配套和管理者 。

  最后, 市场秩序的管理者 ,严查串货,管控批发市场,管控价格等。

  (二)省级平台商是什么定位

  省级平台商是名酒系列酒的主专营商(同价位竞品有排他性),平台商须组建单独团队主专营名酒品牌系列酒,是执行和服务增值的定位,平台商运营中对营销和组织模式的确定应是七分成功模式嫁接三分模式创造, 做为平台商运营名酒系列酒,起点应高,不是自己摸索,更多需要复制、嫁接已有的成功模式和经验,这样会少走很多弯路,在复制中结合本地市场实际创新。

  在厂商定位明晰之后,名酒系列酒如何破局,从市场突破策略的制定到实施应脱离原有路径依赖,回归聚焦。

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  名酒系列酒突破瓶颈的策略——“六个聚焦”

  思路决定出路。“聚焦”的意义和作用是什么?一锅水烧不开的的本质是什么?是柴太少?不是,往往是因为水太多,再举例子,千里马为何能日行千里?因为他驮的东西少。

  资源永远是稀缺的,解决问题的源头在于从“多多益善”转变为精简聚焦,这是商业逻辑的重大转变,是向内而生的效率革命和经验重构 。“聚焦”是“动销”的基础,“聚焦”不一定能减少费用,但可以把费用变成“前置性投入”,从聚焦与规模的关系来看,没有聚焦,也就没有规模,所以要先聚焦,再上规模。

  名酒系列酒应做好六个聚焦: 品项聚焦、控价聚焦、区域聚焦、推广聚焦 、资源聚焦、组织聚焦 。

  (一)品项聚焦——降维打击

  克里斯坦森在《与运气竞争》讲,企业无法预知用户的喜好与选择,传统做法是外延式发展,靠增加产品来聚合增加销量,然后将成功的可能性托付给运气(用户自然选择),而且形成路径依赖,这是大多年销售额在五千万到几十个亿的企业的共同做法,但总是事与愿违。

  C品牌有多个系列数十个品项,有三个单品脱颖而出,其他品项大多成为平台商的库存、自然销售,既占压了厂商资源,还分散精力,增加复杂度。劲酒也出现过同样问题,为寻求新的产品增长点先后推出参茸劲酒、毛铺老酒等产品,但均未有明显起色,未实现真正的“多子添福”。

  心理学上有个非常经典的 “果酱实验”,一般结论如下:品项增加3倍,销量减少9倍。选择太多是一种原罪, 在这个同质化产品过剩,选择太多的时代,最需要的就是简化顾客决策 。“多子多福”的升维思维贻害很大,应转变为少生优育、打造“超级单品”,这是向内而生的效率革命和经验重构,所以才有营销模式的聚焦,而聚焦做减法,先从产品的精简开始。

  名酒系列酒应大刀阔斧精简系列和品项,聚焦单品形成尖兵效应,撑起品牌势能。一个品牌2-3个系列、几个品项包打天下足矣,一个主打商务,一个主打宴席。

  例如,2015-2016经营年度,毛铺苦荞酒销售收入为18亿元,仅由125ml小荞、500ml金荞、500ml黑荞三个品项完成。C品牌品项太多,应大刀阔斧地砍掉定位重复和模糊的品项。原有产品价格打穿后,新产品开发更多应在原有产品上升级、优化,建议启用年份区隔来升级产品,比如,C品牌的选10和选6,笔者建议改成选10年和选6年更直观,直达消费者心智。

  (二)控价聚焦——守住底线

  价格是产品的生命线,五粮系列中的绵柔尖庄和五粮特曲都曾价格出现问题,六和液由此从全国性品牌转为区域性品牌,这些经验都是需要总结的。

  所谓全控价、半控价和顺价,都不能保障价格坚挺,都要在实施中因地制宜,规范价格体系、严控渠道促销、严控批发、平衡供需关系才是守住价格的关键抓手。

  第一,名酒系列酒公司应对价格体系进行指导性规范。 就绝大部分省而言,省级平台商开发地级市区、县、重点县镇,一般需要开发与之对应的当地分销商,渠道的“短链”再造对很多平台运营商无法做到,平台商到当地直销只是个案,有的平台商甚至在自己所在的省会城市还搞不了直供终端,这就是对于直分销模式通俗理解“能分则分,不能则直”。

  基于实际,名酒系列酒公司须指导规范价格体系,全控价是什么体系,半控价是什么样体系,返利的结构应该是什么样,顺价是什么体系,市、县、镇两级渠道并存如何解决分利,都应给予明确规范指引, 不管平台商执行是控价或顺价,要求平台商给分销商的价格及分销商给终端的实际供价应有最低限价,限低不限高 。

  第二,严格控制渠道促销。比如两个省给门店的供价都是100元/瓶,但我这个省的费用是品牌培育30元/瓶,你那个省是简单粗暴给门店进货的10送3,表面都是供价100元,你的供价实际上70元,这就是“两个世界黑白不能越”。

  渠道促销如何进行应是刚性标准,全国一盘棋,一年最多一至两次,中秋一次,春节一次,平时不允许做渠道促销,应明确渠道促销动作包括哪些 ,比如“进货奖励旅游”就是隐形的渠道促销,门店店主为了去旅游压货,其后卖不动就甩货,因为门店认为已经赚出了旅游的钱,我们的价格就被架在火上烤。

  2016年伊始,该省代取消了持续三年的门店“买二送一”政策,因为门店进货价上涨,零售成交提升了几块钱(从118降到70多容易,再提起来就非常困难),导致3-5月销量同比大幅降低,这是合理的,但是随之的6月-次年2月,销量同比增长了近25%。

  第三, 严控批发市场 。自身就有成功的案例:省内2015年有3个批发大户,合计占到C品牌在当地销量的近50%,2016年对批发大户实施有效管控,2016年3个批发大户C品牌销量下降50%,而2016年C品牌总销量却增长了27%,其策略就是逐渐减少对批发户的支持力度迫其提升价格,那销量增长从哪里来?靠扶持其他核心烟酒店不断提升销量,把依赖批发户变为依赖核心烟酒店,这个案例值得认真学习,实践出真知。

  第四, 非饱和供货 。价格控制住不了,产品生命线就控制不了。省内典型价格持续下跌带来市场持续下滑的案例。随着产品成熟,价格很快打穿不是必然,都是管理不到位造成。

  除了渠道促销和存在批发市场供货外,供需关系决定价格 。五粮春、劲酒这么多年零售价格波动就很小,得益于非饱和供货,如毛铺苦荞酒对市场的价格和库存管理十分严格,除安全库存外,经销商没有多余库存,能卖多少就分配多少,五粮春也是如此。 厂家和平台商应努力使产品在终端层面动销而不仅仅是“库存转移”,库存有资金成本,有的商家还有杠杆,到期要还本付息,压货的的商家只要抛货斩仓,价格跳水就揪心 。

  当然,刚性的标准都是以对串货进行严厉处罚机制为保障的。

  (三)区域聚焦——重心下移

  不基地、无市场,不下沉、无增长。凡是做好的品牌都有根据地,这是行业的共识 。区域市场一般划分为三类:精耕细作、点面结合、跑马圈地,厂商应聚焦根据地。

  第一,重点突破,哪里是重点?重心下移,“小区域、大市场”,部分地级市和县、镇是重点。

  第二,重点市场重点做,非重点市场做重点,点面结合、抓点扩面、以点带面。

  第三,先易后难、滚动复制。

  全国的布局中首先是锁定重点省份进行聚焦,如百年糊涂,这么多年只做华南几省,集中力量歼灭式的打法要消耗很多资源,没有办法在全国快速复制,但几个省也做20-30个亿,和部分名酒系列酒品牌全国销量相差不多。

  不管是精耕细作的省份还是点面结合的省份都应聚焦下沉锁定重点地市和县、乡镇,其中重点县(县级市)和乡镇是名酒系列酒运作的重点,这是辩证的。

  例如,C品牌在H1省,北边3个地级市合计占全省销量30%,顶峰时期重点乡镇一个镇做到500-600万,省会销量反而不如其中一个地级市。再对标H2省Z县级市,是C品牌的千万级市场,从2014年的到2016年,每年平均增长在10%以上,有10多个乡镇,其中乡镇从占比33%逐步上升到51%。

  对标郎牌特曲在河南的成功案例(来源:郝志杰《打造“第二个江苏市场”,揭秘郎牌特曲的“中原攻势”》,见下表。

  ▲郎牌特曲产品线和C品牌主力系列非常接近

  2013年底郎牌特曲在河南销量不到3000万,2014年初开始,以县级市场为重点重新布局市场,从而使河南市场在2015-2016年得到了突破性的发展。

  2014-2015年,郎牌特曲在河南重点布局的地级市有南阳、信阳、开封、濮阳和漯河等地(没有把郑州作为重点突破市场)。

  在重点地市则优先选择重点县及乡镇导入运作,选择10-15个县进行重点运作,当初每个县只有200万-300万元的销售规模,2016年这些县的销售规模大都在2000万元以上。

  乡镇市场为郎牌特曲贡献了50%-60%的销量。

  2015年,郎牌特曲河南市场销售额1.2亿元,较2014年全年销售额剧增100%以上,近一半以上的销量均是通过县级市场实现,实现了7个县级市场过千万的佳绩,2016年实现10个县级市场过千万。

  2017年,郎牌特曲在河南市场的销售估计近4个亿,将培养出一大批超过1000万的县级市场(河南17个地级市107个县)。

  通过以上对标,得出基本结论:无 基地、没市场,不下沉、没增长。关于重点市场的选择,首先是确定重点省份,继而协助省级平台商结合历史和实际,推动“3+10”根据地布局,即:“3市+10个重点县”(具体数量因地制宜) 。

  其打造目标县份销量一般应占到全市的一半,乡镇又占到县份的一半,有效的进行重心下移,再逐步滚动复制 。像50-60元价位的酒,农村喜宴有很大的需求,但对于名酒系列酒来说,应先下沉到县城和重点乡镇,循序渐进。

  区域聚焦肯定是和客户聚焦是高度关联的,没有适合的客户,哪里会建设起重点市场。客户首先是选择的,然后才是培养的,选择比努力更重要。对平台商或分销商“一视同仁”模式在业界是真实的谎言,实际中都难免将商家划分三六九等, 应根据确定重点区域,重点商家重点支持和帮扶,调整资源和能力有限的商家,是厂家构建良性经销网络做长线的举措 。

  通过聚焦和帮扶,重点市场销量剧增,商家财富效应彰显,重点客户的积极性调动起来,能够改天换日,就会使其他区域招商成为多余,找商变成选商。

  (四)推广聚焦——简单直接

  总结当前中低价位酒推广模式有以下几种: 第一,大水漫灌的“极致”模式 ,高举高打, 第二,“双品”和体验模式,走品牌、品质路线,让产品成为最大的入口,开瓶培育品牌 ,名酒系列酒大多如此, 第三,局部引爆收割模式 ,如百年糊涂聚焦重点市场进行前置投入,铺天盖地做地面和店内广告,大火炒菜,后面收割,第四,娱乐营销的东北酒模式,第五创意为王、传播文化IP的江小白模式。

  面对全新的媒体和酒类消费环境, 当前的主流推广思路是创新主题推广+新媒体营销+社区(社群)推广 ,推广实质是从渠道促销、终端活化转向品牌和消费者培育,空地结合,线上线下相结合,形成广泛和深度影响目标消费者的品牌和品质认知及购买选择的立体推广模式。

  从体验角度, 名酒邀请消费者到工厂参观或叫工业旅游、品牌之旅,是非常好的体验营销 ,适合品牌IP的挖掘,并演绎出文化节和封坛仪式,对消费者的影响深入心智、意义深远,白酒和乳业都在搞,是应该长期坚持的。

  此外, “品鉴基地+小品会”也值得坚持 ,小品会将场景和文化元素完美结合的应该是水井坊,人家是在设计上下了大工夫的。盲品是通过品评进行“比附”,更多是追赶和跟随品牌的做法。从新媒体推广方面,笔者看到名酒系列酒陆续做了很多有意义的尝试:植入电影、线上视频、H5扫码互动等等,别开生面。

  笔者认为,凡是复杂并需要强大执行力的推广动作,往往不可持续,结合时效、成本和容易执行,名酒系列酒的推广更应注重体验、简单直接,切忌复杂,高大上不如小而美,品牌应基于消费场景与消费者形成互动体验,其落地的载体建议聚焦在以下几个动作间选择:

  第一,将免品+娱乐营销在餐饮进行到底,消费者愿意配合发个朋友圈就送小酒。

  从认知上,往往就餐饮渠道对消费者的培育及其对新产品上市形成的跷跷板作用认识不够充分,新品上市成败的关键之一在于餐饮启动。 纵观劲酒、毛铺苦荞、百年糊涂等中低端品牌,上市成功无一例外都是先从餐饮渠道取得成功,餐饮带动流通。

  劲酒十年如一日在做这个工作,2006年笔者给衡水老白干石家庄市场做营销咨询服务,那时劲酒做餐饮免品,你答3道题就送小方劲,2016年笔者咨询服务绵柔尖庄,带着广州龙程酒业公司的绵柔尖庄团队在广州白云区餐饮一条街做免品,遇到的还是毛铺苦荞在做免品,劲酒一个做法坚持10年。

  餐饮渠道固然重要,但并不是大刀阔斧去做餐饮,其目的是精选与产品定位配称的餐饮终端,不求数量而注重对位和质量 ,通过免品与娱乐营销等体验和互动影响原点人群和意见领袖,形成正面口碑传播,实现与烟酒店等渠道的共振,随着市场整体消费氛围的加速升温,突破临界点引发质变就会引爆整个市场,当然这些餐饮终端也会形成较好的动销。

  第二,商务品项坚持事件营销(大品会),对各种商务活动的晚宴进行赞助,别人搭台,我们唱戏(没必要去花钱冠名)。

  持续发掘会发现机会很多,各种各样的商务会议,商务论坛等,记得2016年笔者服务某名酒华中四省,年终在郑州有一个豫商的年会,本来经过沟通确定是要赞助会议晚宴用酒的,后来出现地产某品牌搅局,对方提出除赞助会议用酒外,再给现金赞助费,当时我们就退出了,为何除提供酒外还要给赞助费呢?但我觉得该地产品牌理念是对的,卧榻之侧岂容他人。

  第三,喜宴赠送纪念酒

  宴席买酒赠送本品会拉低价格,好的方法之一是送大坛纪念酒,现场进行开坛或封坛仪式,或根据新人的属相送一对纪念酒收藏纪念,如果把这个动作在宴席市场宣传中坚持下去,喜宴的品牌传播作用非常大的。

  第四,会员积分,异业联盟

  使用极其普遍,持续消费累计积分,通过异业联盟换服务:理发、洗衣、打球、洗车、加油、抵餐券……这些高频消费,百姓生活中必不可少,通过“季季有主题,月月有活动”来促动会员购买,购买转化为积分兑换其他高频服务,从而和会员形成有效互动、粘接消费者。

  第五,全员营销

  通俗理解就是传统的转介绍奖励通过软件功能穿上了新零售的马甲,就是类似“觅达”这样的软件,我推荐给他,他通过我的分享链接购买了产品我有分成,并且时时到账。

  新零售中都在使用这样的做法,门店我有专属二维码,员工有专属二维码,意见领袖、微商有专属二维码,推荐购买成功,推荐奖励(提成)时时到账。以前没有这样的软件,提成时时到账是无法做到的,现在可以了。

  很多读者会说:这些太简单了,我们都懂,也都做过。正如韩寒《后会无期》中说:听过很多道理,依然过不好这一生,“简单+天天二字”,就成了了不得。

  (五)资源聚焦——厂商协力

  资源一般指市场费用和人员配置,品项、控价、区域、推广、组织聚焦只是策略,策略不是资源,当策略遇到资源聚焦,许多策略都容易变成“纸老虎”。策略规划体现在资源聚焦如虎添翼,否则策略和资源投入两层皮,聚焦就成了一纸空话,经验一再证明,资源投放的平均主义往往导致聚焦模式失效。

  名酒系列酒多采取“裸价+市场费用”方式,平台商加价运作后,价差中除了利润外就是平台商掌控的市场费用 。这里面就面临三个问题,首先,平台商会投入多少市场费用?其次,投向结构,第三,聚焦程度,平台商投入市场费用原则上厂家是控制不了的,取决于平台商的理念、规划及执行,厂家希望商家足额投入、投向结构合理,聚焦使用,而商家考虑利润回报和快进快出,这是天然的矛盾,特别是让平台商对于根据地市场进行前置性的投入几乎是不现实的,那么厂家的费用聚焦就至关重要了,就这一把盐,撒在哪才有味?

  对于厂家来说, 随着对平台商费用投放的影响力与平台商的成熟度不同,“裸价+市场费用”的结构应该适当调整,调控厂家控制市场费用的比例,同时厂家的市场费用应起到引导和配套作用 。

  比如,首先是保重点市场的前置性投入,其中又是保人员、品牌和消费者培育,根据共识和规划与商家的市场费用形成配套投放,也对商家的费用投放形成引导、激励和约束机制,从而推动、保障聚焦的落地,否则就会陷入平均主义和机会主义。

  至于费用投放结构,在消费者(品牌)培育、终端建设和渠道三个层面的费用投放比例应该是5:3:2还是7:2:1抑或其他,重点市场投入多少,点面结合市场投入多少,没有固定的范式,本着聚焦落地原则因地制宜。

  (六)组织聚焦——专营赋能

  聚焦体现的是经营的策略,经营决定组织,组织始终为经营服务和赋能,厂家构建了管理平台和职能支撑,也就是在构建企业的核心管理能力,那么名酒系列酒厂商应如何调整组织以保证聚焦策略的实施?组织调整的前端应聚焦在商家的“主专营”,后台组织能力发育应侧重在模式提炼、费用落地管控及人员角色转换。

  第一,商家主专营 。高端酒和中(低)端酒定位人群不同、营销模式不同、原有思维和新思维产生冲突,从商家产品来看,名酒系列酒、地产龙头,相同价位形成直接竞品,鱼和熊掌不可兼得。

  如何进行平衡和突破? 最简单的是从近年来城市建设布局中得到启示:凡是在旧城中修修补补进行改造的城市基本都没有走出新的格局,而那些大胆开拓新区的城市反而改天换地 。分析郑州的郑东新区、成都的天府新区、南宁的五象新区的创建和发展过程大多如此,这是思想和观念的解放带来的功效。比附三个城市的发展思路,名酒系列酒对于自身和商家的变革推动重点是开辟新天地、分灶吃饭,关键是引导、推动商家系列酒品牌成立新区,即成立事业部单独运作,战略品牌、新模式、新管理、新文化,平台商储运、财务、人事等服务职能与其共享。

  平台商主营专营是名酒系列酒做大做强的必然选择,是解决当前问题行之有效的组织解决方案。 凡是市场做的好的地方,平台商都有强大的专职团队,如H1省,2012年时就在23个县派出了40名驻地业务员,每个人分管50个终端,所以当策略正确之后,系列酒成功的秘诀无他,就是重点市场关键阶段的“人海战术”。人海战术催生出爆发性的增长,同时不再是不可承受的成本之重,这是H1省成功的Know-How。

  第二,厂家组织能力发育

  成功模式的提炼和输出。 营销永远是行先于知,厂家应从全国市场中提炼成功的做法和案例向各省级平台商输出模式。比如推广聚焦中的几个动作怎么做,有动作、有工具模板、有标准、有结果有案例、有图有真相,可复制、可培训、可持续优化。管理学中有句至理名言:解决问题的方案在现场,成功模式的提炼与输出是让专业的人去做提炼,让普通人做好执行。

  市场费用的落地管控 。名酒系列酒企业投入的费用不可谓不多,不可谓不想聚焦,而效果往往差强人意,如何管控费用落地,应有人员、有方法、有要求,比如对于厂家出费用的地招业务人员如何落地,应通过管理软件或微信群,厂家应看到每日的工作日报确定人员的在职状态,再如厂家出费用的大、小品会,应持续进行事前、事后的跟进、总结、反馈、改进,失之毫厘日积月累差之千里,这是厂家组织能力的体现。

  厂家区域人员角色的转换 。在样板市场打造和复制过程中,厂家人员原来是参谋、军师,现在需要既是教练又是操盘手,有条件的区域厂家派驻人员直接披挂上阵成为商家名酒系列品牌的操盘手,条件尚不成熟,厂家派驻人员就作为参谋和军师,同时应像吴起那样,深入一线、顶严寒冒酷暑和商家团队共同战斗。

  后记

  正如莎士比亚所言:凡是过去,皆为序曲。九年案例,纵向解读同一品牌同一市场,横向对标先进市场、领先品牌,以铜为镜,可以正衣冠,以史为镜,可以知兴替,以邻为镜,可以明得失。

  在笔者咨询服务A名酒期间,2017年向该平台商提出了以上多项C品牌运作改进建议。在厂家的要求下,专营团队最终得以组建,厂家对基地市场打造支持,策略更为精准聚焦,该省代高度重视、深刻总结前9年经营得失、采取聚焦策略,C品牌专销团队新管理班底组建等诸多因素汇集,2018年与2016、2017年相比该省代C品牌取得了爆发性的增长。

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